零基预算

近年来，印度政府一直面临财政限制。这部分是由于预算赤字不断增加，使得更严格的支出控制变得必要。尽管政府已采取多项措施解决此问题，但越来越清楚的是，基于零基预算（ZBB）的预算改革可以大大增强财务管理。

零基预算（ZBB）是一种预算技术，它迫使公司通过停止将去年的支出作为基准来创建新预算。 零基预算要求对当前的举措和活动进行全面审查，以确定其持续适用性和价值。

零基预算的概念

在预算制定过程中，零基预算（ZBB）是一种综合管理方法，要求对所有计划和活动进行系统审查。在零基预算下，每一项政府计划——无论是新的还是旧的——在每次起草新预算时都必须有充分的理由。这意味着过去拨款不再需要作为预算请求的理由。零基预算本质上是一个集运营、规划和预算于一体的系统。 每位经理都必须从头开始仔细辩护其全部预算请求，证明任何支出都是必要的，以及如何改进以完成任务。

尽管零基预算与预算本身一样古老——每个组织在起草第一个预算时都使用这种方法——零基预算建议每年执行一次这种彻底的论证程序。这并没有削弱早期尝试的重要性。相反，它强调了持续重新评估每一项工作以确定每个工作的适当资金水平的必要性。

零基预算与传统预算

零基预算（ZBB）名副其实，每个预算周期都从“零基”开始，并要求对每项支出进行详细的说明。与通常以基于当前支出水平的估计开始的传统预算相比，零基预算（ZBB）恰恰相反。简而言之，传统预算考虑了预计增加、计划变更和通货膨胀。

使用当前支出作为起点存在严重问题。这假定当前支出本身是合理的，并将审查的负担仅放在大幅增加上。传统预算未能评估持续支出的必要性和有效性，从而使得可能不值得持续投资甚至需要削减支出的活动获得持续资金。

此外，当面临资源分配困难时，传统预算的效果不佳。传统预算的严格方法需要修订，而关于支出所获得价值的关键问题仍未得到解答。传统预算可能无法保证成本效益或优化资源分配。

传统的（常规的）预算方法基于前一年的支出所创建的基数。这是创建下一年度预算的基础，这与零基预算方法不同。鉴于通货膨胀、劳动力和材料成本上涨等因素，成本随着时间的推移不可避免地会增加，预算中会包含一个增长因素，以解释这些预期变化。最后，预算会进一步增加以反映这些额外支出，以适应可能在前一年尚不存在的新项目和计划。通过利用历史数据并根据预计的未来需求进行调整，这种方法提供了一种有用的预算方法。

零基预算（ZBB）与传统预算方法形成对比。零基预算是一种以决策为导向的方法，它强制管理者为所有支出（无论是新的还是现有的）提供理由。 这种对理由的关注延伸到正在进行的活动，要求管理者证明这些活动如何有助于短期和长期目标。相反，传统预算植根于会计原则，并强调对过去支出的增量变化。通过要求为所有支出提供理由，零基预算鼓励管理思维和运营的转变。这种转变迫使管理者不仅要倡导新的资金请求，还要捍卫正在进行的活动及其相关成本。另一方面，传统预算不需要对现有活动进行这种程度的审查。

何时需要零基预算？

零基预算（ZBB）是一个四步预算流程，旨在轻松应用于各种组织环境。但是，为了成功实施零基预算，必须满足一些基本要求。

• 首先，公司内部需要有对零基预算的合法需求。这需要对现有预算程序进行详细分析，并精确确定零基预算可以提供的潜在优势。
• 其次，对公司内部的管理氛围进行公正评估至关重要。重视开放沟通、团队合作和致力于数据驱动决策的氛围是零基预算的理想环境。
• 第三，一名有能力的管理会计师担任高级预算职位对零基预算的成功至关重要。此人负责监督零基预算流程并确保其正确执行。
• 第四，高层管理人员的坚定支持和积极参与至关重要。他们的奉献精神反映了他们对零基预算的重视程度，这激励公司所有员工参与到流程中。
• 第五，零基预算方案必须根据公司的独特技术要求进行定制。一刀切的策略不太可能产生最佳结果。零基预算需要修改，以便它可以轻松地与公司当前的 workflow 和系统进行交互。
• 第六，必须创建一个涵盖企业运营各个方面的全面预算。该预算通过为零基预算流程提供基线来帮助做出资源分配决策。

为了保持零基预算方案的有效性，致力于实施后审查和持续维护至关重要。持续评估方案的有效性并实施必要的修改，可以确保零基预算与组织不断变化的需求保持一致。

通过遵循核心要求并实施所述基本步骤，组织可以使用零基预算来实现更有效和经济的预算流程。

印度何时开始使用零基预算？

在印度，私营部门使用零基预算（ZBB）的时间比公共部门长。 有趣的是，联合碳化物公司和不列颠尼亚工业有限公司早在该术语正式创造之前，即1977-1978年就已经在使用类似零基预算的系统。

另一方面，零基预算直到最近才被政府采纳。1983年，科学技术部是政府部门中第一个应用它的。 这种转变的推动力是第七个五年计划规划过程中解决资源限制的需要。第八财政委员会和规划委员会将效率低下和公共支出浪费确定为需要改革的关键领域。1986-1987年，财政部在所有联邦政府部门引入零基预算，以缓解这些担忧并控制政府支出。做出这个选择对于控制第七个计划的估计支出的负面影响至关重要。现在只剩下两个选择——要么削减计划支出，要么将赤字融资增加到预定水平以上，而没有纠正措施。当决定两种情况都不可取时，政府启动了一项大规模的成本削减计划。

财政部于1986年7月10日发布了一份新的预算指南通知。 该通知强调，从1987-1988财政年度开始，所有部委、邦政府和公共部门企业必须对所有预算拨款超过一千万卢比的计划和项目实施零基预算。为此，成立了一个中央监测小组来协助这一过渡。

为了削减政府开支，财政部发现了大约150个低优先级的冗余项目，总估计成本超过100亿卢比。目标是取消这些计划。

在一些邦政府中，零基预算（ZBB）的概念获得了关注。例如，马哈拉施特拉邦已在四十二个部门实施了零基预算。1987-1988年的预算反映了该策略产生的5亿卢比的成本节约。在实践中，发现并消除或合并了一些低优先级、冗余和重复的计划。

卡纳塔克邦政府采取了类似的方法，在农业和公共卫生领域进行了零基预算实验。 受结果的启发，他们制定了将其推广到所有45个邦部门的策略。公共部门也对零基预算方法表现出兴趣。表示有兴趣实施零基预算的著名公共部门项目包括马德拉斯炼油厂有限公司、HMT、BHEL、BEL、印度电话工业公司、印度石油公司、内维利褐煤公司、一些钢铁厂和国有银行。

零基预算的重要性

零基预算（ZBB）是一种全面的预算方法，要求仔细分析所有计划中和当前的组织计划和活动。管理者必须批判性地审视其职能领域，确定各项任务的优先级并赋予其重要性。这项艰巨的工作具有一项基本功能：它使得更容易识别不再对组织目标做出重大贡献的过时或低效职能。因此，资源可以进行战略性重新分配，从低优先级计划转向高优先级计划，从而最大限度地利用资源并确保与战略目标保持一致。

此外，ZBB 促进了识别不同组织部门之间冗余工作的能力。当活动受到严格评估时，消除低效的机会就会出现。重复性任务可以完全删除，有些可以合并以简化操作并减少资源的浪费。

零基预算要求仔细检查和论证每一笔开支。对每一项运营活动进行成本效益和成本收益分析，以确保资源分配给最有价值的任务。这迫使管理者探索完成任务的不同方式，这通常会导致更有效的流程的创建和总体开支的减少。零基预算鼓励在整个组织中建立问责制和持续改进的文化。

在组织中实施零基预算（ZBB）可以带来各种好处，包括提高成本效益和效率。零基预算本质上促进持续发展。由于预算流程要求每年为每一项支出提供理由，因此管理者有动力在整个运营期间寻找优化领域。这种持续审查，知道明年将再次需要澄清，鼓励了一种寻求经济解决方案和运营改进的思维方式。

零基预算允许灵活应对意外事件。当收入估计不准确时，零基预算流程可以快速智能地修改支出计划。更实用和经济的策略可以迅速反映在目标和运营预期的重新调整中。这种适应性确保公司即使面对意外困难也能保持财务稳定。

零基预算鼓励员工积极主动并感到参与其中。零基预算通过积极让员工参与预算的制定和优先级排序，提高了员工对组织财务状况的参与度。由于员工感到自己的意见受到重视，他们的工作满意度可能会提高。最终，这会提高运营效率，因为员工更有动力产生经济效益。

零基预算提供了一种有用的策略，可以根据特定要求进行调整。与其他一些预算技术不同，零基预算不需要在整个公司严格实施。管理者可以战略性地选择高优先级领域进行零基预算实施，同时考虑时间和资源限制。这种适应性使得能够采取有针对性的策略，从而最大限度地降低实施成本并优化零基预算的优势。

实施零基预算面临的挑战

• 管理层的反对： 与任何其他成本控制措施一样，零基预算可能会遭到公司内部个人和团体的反对，他们的利益可能会受到新预算策略的影响。零基预算有可能通过质疑公认的做法、程序和绩效衡量标准来颠覆根深蒂固的习惯和态度。为了成功实施零基预算，必须有效管理内部阻力。
• 时间和资源限制： 与传统预算相比，零基预算（ZBB）是一个更复杂、更耗时的过程。与传统预算方法相比，它需要更多的劳动力、大量工作和大量时间投入。它需要一个强大的沟通系统，以确保各级经理充分理解该系统。
• 文书工作负担： 零基预算会产生大量文书工作。为了支持资金请求，每个决策单位都需要编制详细的论证包。在拥有多个计划和活动的政府部门中，决策包的数量巨大，可能导致严重的处理挑战和混乱。
• 最低资金不确定性： 零基预算没有规定最低资金金额的固定公式。通常，这个最低水平是由高层管理人员通过预算指南武断设定的。这种方法的公平性和有效性仍然存在争议。
• 决策包排序复杂性： 决策包的排序可能很困难，尤其是在数量众多时。由于数量庞大，排序过程可能变得复杂且难以管理。
• 优先级划分的政治困难： 零基预算的决策和优先级划分可能会产生政治两极分化。由于管理者天生倾向于优先考虑自己的项目而不是他人的项目，因此在排序过程中可能会出现冲突。