MBO 的全称是什么

MBO：目标管理

MBO 是“目标管理”（Management by Objectives）的缩写。目标管理是一种战略管理模式，旨在通过设定管理层和员工都能支持的目标来提高组织的绩效。

目标管理概述

目标管理（也称为计划管理）是指构建一个管理信息系统（M.I.S.），用于将实际绩效与既定目标进行比较。从业者认为，M.B.O. 的主要好处在于提高员工的承诺和积极性，以及改善管理层与员工之间的沟通。

然而，对 M.B.O. 的一种批评是，它需要强调设定目标以达成目标，而不是制定系统性的计划来完成。因此，W. Edwards Deming 批评 M.B.O.，他认为当员工被赋予具体的产出目标时，他们会不择手段地达成目标，包括走低质量的捷径。Peter Drucker 在他普及了这个词的书籍中概述了 M.B.O. 的一些指导原则。

在员工的帮助下设定目标，目标应该具有挑战性但可实现。重点在于个人发展和成长，而不是因未能达成目标而感到沮丧。每天都会向员工提供反馈，并且奖励比惩罚更受重视。M.B.O. 是一种工具，应该被使用，而不是万灵药。它为组织提供了一种方法论，许多从业者表示，高层管理者的支持、明确的目标以及能够实施它的训练有素的管理者对于 M.B.O. 的成功至关重要。

关键要点

• MBO 是一种经理和员工就明确的绩效目标达成一致，然后制定策略来帮助实现这些目标的方法。
• 涉及五个步骤，包括定义目标、将其传达给员工、鼓励参与、跟踪进度，然后评估绩效和认可成就。
• M.B.O. 因鼓励员工不择手段地达成目标而受到批评，这经常以牺牲组织为代价。

目标管理（M.B.O.）的步骤

M.B.O. 提供了企业应遵循的五个行动步骤来使用这种管理方法。

1. 确定组织的宗旨： 为整个企业设定或更新组织目标。公司的宗旨和愿景应作为此广泛概述的基础。设定目标有多种功能，对任何公司的成功都至关重要。在定义目标时，必须涉及多种不同类型的管理者。主管的目标是暂定的，并且基于他们对企业在给定时间内可以做什么和应该做什么的解释和评估。
2. 描述员工的目标： 将组织的目标传达给劳动力。在向员工简要介绍总体目标、计划和策略后，管理者就可以开始与下属一起制定他们的目标。员工将在一对一的环境中与主管讨论他们的目标、他们可以在特定时间内实现的目标以及他们将需要的资源。然后，他们可以初步讨论组织或部门会考虑实现哪些目标。
3. 持续评估进展和成果： 鼓励员工参与设定自己的目标。在将组织的更大组织目标传达给所有级别的员工后，应鼓励员工帮助创建自己的目标。结果是员工的积极性因其增加的赋权而提高。目标管理技术对于提高管理者的有效性至关重要，但对于监控组织中每个员工的成长和成就也至关重要。
4. 绩效评估： 跟踪员工的进展。目标对员工和主管来说是可衡量的，以便评估它们被实现的有效程度，这是一个关键因素。M.B.O. 框架规定，相关管理层必须参与绩效审查。
5. 提出建议： 目标管理的策略中最重要的一步是关于绩效和目标的持续反馈，因为它使员工能够跟踪和修改他们的行为。除了持续的输入之外，还会定期进行正式评估，允许上级和下级讨论目标的进展并获得进一步反馈。
6. 绩效评估： 评估和奖励员工的进步。此步骤包含对每位员工的成就和未成就的坦诚反馈。绩效审查是 M.B.O. 公司评估员工绩效的典型方法。

目标管理（M.B.O.）的优点和缺点

M.B.O. 兼具优点和缺点。

优点

• 为员工设定具体目标会增加他们的重要感、生产力和品牌忠诚度。
• 管理层与员工之间的沟通得到改善。

缺点

• 由于鼓励员工不择手段地达成目标，可能会因采取捷径而导致工作质量下降。

目标管理（M.B.O.）追求什么目标？

目标管理（M.B.O.）使用一套可量化的或客观的基准来评估组织及其人员的绩效。Peter Drucker 在其 1954 年出版的《管理的实践》一书中首次普及了目标管理（M.B.O.），也称为计划管理（M.B.P.）。目标管理是指设定明确的组织目标，管理层可以将其传达给团队成员，然后选择如何单独实现每个目标的过程。为了维持一个平静而高效的工作环境，管理者可以采用这种技术来逐个处理任务。在这种管理系统中，个人目标与组织目标保持一致。衡量员工的绩效并将其与设定的标准进行比较是 M.B.O. 的一个关键组成部分。当员工参与了目标设定的过程时，情况是最好的。当员工积极制定目标并选择行动方案时，他们更有可能履行自己的职责。

M.B.O. 为员工设定目标，以便他们了解自己的工作职责。在目标管理（Management by Objectives）的帮助下，员工可以规划出他们在公司中的未来行动路线，并被明确定义他们的任务和职责。根据 George S. Odiorne 的说法，目标管理系统可以被定义为一个过程，其中上级和下级共同确定共同目标，根据他们期望的成果来定义每个人的主要职责领域，并使用这些衡量标准作为管理部门和评估其每个成员贡献的指南。

M.B.O. 的背景

Peter Drucker 在其 1954 年出版的书《管理的实践》中创造了“目标管理”（management by objectives）一词。尽管 Drucker 没有开发 M.B.O. 的基本概念，但它们借鉴了其他管理技术，形成了“系统”，Mary Parker Follett 于 1926 年发表的《命令的授予》一文是该理论的基础。

George Odiorne，Drucker 的学生，他创造了该术语和概念，并在其 1960 年代中期出版的《目标管理决策》（Management Decisions by Objectives）一书中进行了扩展。 Hewlett-Packard 等公司声称 M.B.O. 促进了他们的成功并推广了这一概念。

理念与结构

其核心是，目标管理是指经理/主管通过引入一份明确的目标清单，而员工和组织都希望在短期内实现这些目标，然后通过遵循这些目标来努力实现它们，从而控制其员工的过程。

在日常生活中的应用

目标管理的适用性是无限的。在公司或团体中，必须确定明确的目标来追求。许多杰出的公司已经采纳了 M.B.O.。计算机制造商 Hewlett-Packard (H.P.) 的管理层表示，该政策是公司成功的关键因素。Xerox、DuPont、Intel 以及无数其他公司也称赞 M.B.O. 的成功。使用 M.B.O. 的公司经常报告更高的收入和组织生产力。有些目标是所有员工共享的，而有些则是个人目标。两者都有助于员工了解需要做什么以及如何做，使任务看起来更容易管理。

在 M.B.O. 模式下，管理层决定公司的使命和长期目标。高层管理者根据对组织在一段时间内可以做什么和应该做什么的分析来设定目标。通过选择项目经理来监督和管理多个部门的运作，这些经理的职责可以集中化。如果做不到或不希望这样做，则应明确每位经理对公司目标的贡献。

从 1990 年代后期开始，日本许多大公司将基于 M.B.O. 的“绩效导向的等级制度”（seika-shugi）引入，该制度采用明确的数字目标来衡量绩效，以取代之前非具体的合同制度。目标必须被监控和量化。设定相关目标并客观地跟踪其“达成率”需要可靠的管理信息系统。薪酬激励（奖金）通常与达成目标的情况挂钩。在此模式下，制定目标的过程称为 S.M.A.R.T。“SMART”目标包括：

• 具体的 (Specific)： 关注需要改进的特定领域。
• 可衡量的 (Measurable)： 提供进展的数字或可能的迹象。
• 可分配的 (Assignable)： 如果可分配，则确定谁将执行该任务。
• 现实的 (Realistic)： 描述用现有资源可以现实达成的结果。
• 有时间限制的 (Time-bound)： 指明期望的结果可以实现的时间。

“衡量什么就能完成什么”是符合 M.B.O. 思维方式的一句格言。

更多局限性

此外，根据 Deming 的说法，设定生产目标会激励员工通过一切必要手段来实现它们，这通常会导致质量低下。Deming 的指导原则中的第 7 点劝告管理者放弃目标，转而采用领导力，因为在他看来，理解系统的领导者比提供激励的目标更有可能引导员工走向正确的答案。Deming 还强调了 Drucker 对管理者的告诫，即需要系统性的视角，并认为 M.B.O. 从业者在很大程度上忽视了 Drucker 的建议。关于目标管理效应的基本假设存在局限性，例如：

• 它过于强调设定目标，而忽略了使用计划来实现目标。
• 低估了设定目标环境或背景的重要性。

这种背景涵盖了广泛的因素，包括利益相关者和领导层的相对认同度，以及可用资源数量和质量。只有 6% 的 CEO 不认同的企业生产力有所提高。当这种方法需要被组织正确建立、接受和控制时，可能导致自我中心的员工倾向于夸大成就，表明在短期、有限范围内设定的目标得以实现。在这种情况下，设定目标是无益的。

如前所述，当代服务企业面临的缺点和挑战促使人们开发出结合了 M.B.O. 最佳实践但实际应用中似乎更实用的技术。其中之一是 John Doerr 及其同事开发的 Objectives and Key Results (O.K.R.) 系统，该系统已在包括 Google 在内的多家企业成功应用。敏捷管理策略的使用优先考虑目标。目标管理方法是一套基于目标的管理策略，强调团队合作、领导力和参与。

根据一项近期研究，目标管理（Management by Objectives）今天被使用，并侧重于规划和发展，以帮助不同的企业。最新的研究侧重于特定行业，并详细说明了 M.B.O. 在每个行业中的使用情况。此外，在 2016 年，作为对原始 M.B.O. 方法的批评的回应，推出了 OPTIMAL MBO 公式。未来规划是一项更常见的活动，尽管这种做法至今仍在使用，但它可能会有新的名称，因为“M.B.O.”这个字母已经失去了它的正式性。

MBO 的最佳实践

目标

为 CEO、部门高管、团队负责人和个人贡献者设定目标。然后，每个人都会明白他们被期望为团队做出什么贡献，以及这如何融入整体计划。

目标

目标至关重要，以确保所有贡献者都能有效地利用工作时间，并朝着共同目标努力。它们还向公司员工展示了他们在给定时间内可以完成的工作量。在审查过程中，如果季度目标过于简单，则可以进行调整，使其更具挑战性，反之亦然。必须设定有抱负的目标，以给员工带来真正的挑战。我们建议设定三个目标。结果是，员工被迫确定他们的首要任务。根据 Peter Drucker 的说法，先做最重要的事情，然后做其他事情。

量化

另一个指导原则是量化你的目标，以便你能清楚地定义成功，这对于评估过程至关重要。像这样的规则是有用的建议，但并非总是必须遵循。顶级的公司目标有时是无形的。例如，公司文化是一项重要的资产，值得高度重视，尽管它难以衡量。

如果您对 MBO 感兴趣，您可能也会对 OKR（目标与关键结果）感兴趣。这种目标设定和跟踪管理方法与之类似。

绩效评估

审查绩效的过程有助于发现错误和疏忽。它还允许对公司为继续实现核心目标可能进行的潜在变革进行头脑风暴。