绩效评估定义

绩效评估是一个持续关注员工工作表现及其对公司贡献的过程或实践，以便定期向员工提供工作回顾。它也称为绩效审查、绩效评估、年度审查或员工评估。这项实践有助于评估员工的技能、成长、成就或不足。除此之外，它还能根据员工的工作提供诚实的真实反馈，从而消除与晋升、奖金或解雇决定相关的疑虑。公司通常倾向于每年、每半年或每季度进行绩效评估。

目标

绩效评估有助于实现几个目标，包括：

• 维护员工记录，以决定薪酬方案、工资或薪资结构等。
• 向员工提供反馈，让他们了解自己的表现和对组织的贡献。
• 识别员工的优势和劣势，以便人尽其才。
• 运行和审查与员工培训和晋升相关的各种计划。
• 作为激励员工和培养工作习惯的基础。
• 评估员工的潜力，以便未来的成长和个人发展。

绩效评估的优势

绩效评估是公司提高其人力资本质量的一项投资。完美的绩效评估可带来高回报，具体体现在以下优势：

1. 晋升：通过绩效评估，雇主可以决定哪些员工效率高，并应获得晋升到更高的职位或获得更高的薪资。这不仅会激励这些员工表现出色，还会激励其他人获得晋升并达到更高的职位。
2. 薪酬：绩效评估是确定员工福利薪酬方案的有用工具。该方案包括高工资、奖金、津贴、额外福利和津贴。该技术有助于确定员工绩效的价值并在此基础上对其进行补偿。为此，会准备一份功绩评级，为获得报酬设定标准。因此，它侧重于绩效而不是员工的资历。
3. 员工发展：通过遵循系统的绩效评估程序，雇主可能会发现培训政策和计划的需求。这不仅有助于了解员工的优势和劣势，还可以为高效员工创造新的工作机会。这也为员工未来的发展计划打开了大门，这些计划对于在动态环境中竞争至关重要。
4. 选拔验证：它有助于主管了解选拔程序的重要性及其有效性。主管可以找出选拔程序的弱点或漏洞以及优势或优点，以便进行必要的实施，以选拔出最优秀、最高产的员工。
5. 沟通：对于组织的成长和顺利运行，雇主与员工之间保持适当有效的沟通至关重要。即使一次障碍或沟通不畅也可能导致重大损失。绩效评估使沟通过程有效，这可以从以下几点看出：
   • 它有助于下属建立对上级的信任和信心。
   • 它提升了员工的士气，使他们对工作和组织更加敬业。
   • 它支持双方（即上级和下级）之间的理解，并且还有助于上级发现下属的技能和能力。
   • 通过适当的沟通，还可以建立和谐友好的劳资关系。
6. 激励：要完成任何任务或工作，雇主必须激励其员工。绩效评估是开启激励之门的关键。它有助于确定员工在实现目标时的绩效、成功率和效率。这使得员工的绩效图呈上升趋势，并增加了他们的决心，从而进一步帮助他们未来的成长和进步。

绩效评估的缺点

如果绩效管理系统未能妥善履行员工绩效报告的准备工作，则可能导致绩效评估出现重大漏洞。这种漏洞会产生以下缺点：

1. 易受偏见影响：有时，该过程可能存在偏见，因为评估者可能会根据员工的总体印象对其进行评分。即使表现不佳，员工也可能获得更高的分数。这种偏见在员工根据其性别、宗教、偏袒、种族和外貌受到赞赏或忽视时会影响绩效评估过程。
2. 造成各种错误：如果评估者未能公正地按照标准进行功绩评级，则可能会发生不同类型的错误，包括：
   • 对比误差：绩效评估有一定的标准作为基础。如果在评级时忽略了这些标准，就会发生对比误差。当评估者根据员工过去的表现来评判员工当前表现时，也可能发生这种错误。
   • 泛化倾向误差：当评估者将所有人放在同一水平并在一个狭窄的范围内进行评分时，就会发生这种错误。这可能是因为评估者倾向于将所有员工平均放在同一水平。这可能会打击士气
   • 抽样误差：当评估者仅根据员工工作的一小部分或样本对其进行评分时，就会发生这种类型的错误。
   • 近因和首因误差：有时，评估期之前和之后员工的表现也会操纵该过程。因此，评估者在给出评分时进行适当分析是其责任。
3. 压力大的工作场所：绩效评估的实践可能会为雇主和员工都营造充满压力的工作场所环境。这可能会影响工作质量，也可能使下属感到嫉妒。
4. 耗时：对于主管或经理来说，准备大量员工的年度或半年度报告是一项艰巨且耗时的任务。他/她必须为所有员工准备一份评估表，并详细列出他们的优势、劣势、成就和其他事项。有时，当整个过程未能妥善完成时，它可能会浪费时间。
5. 严苛效应与光环效应：严苛效应是指评估者仅通过负面属性或劣势而忽视员工的优势，从而对其进行低评分的情况。另一方面，光环效应则正好相反。这种效应是指评估者正面属性过强，从而忽视劣势而给予其较高评分的情况。
6. 僵化或宽容：有时，评估者在评估绩效评估技术时的自身标准、价值观和身心构成也会操纵实际结果。有些人可能抵抗最小，有些人可能过于严厉。他们可能会对下属非常严格或宽容。由于这些心态，没有人可以被评为高或低；他们都会被评为同一水平。

绩效评估的工具或技术

有各种可用的绩效评估技术或工具。这些方法各有优缺点，适合不同类型的组织。经理可以自由选择其中任何一种，但他们有责任不使用不同的技术对待不同的员工而产生偏见。

1. 直接排序评估：在此类型下，将每位员工与其他员工进行比较，并根据他们的表现，他们从最高到最低获得排名。在此方法中，很容易确定最高和最低排名持有者，但要将他们分配给中间排名可能是一项艰巨的任务。

优点

• 员工根据他们的表现获得相应的回报。
• 最佳和最差的表演者可以轻松识别。

局限性

• 由于没有系统性的程序，可能会出现草率的判断，使该方法主观且不公平。
• 不适合员工数量众多的组织。
• 它仅比较个人的排名，而不关注其优势和劣势。

2. 心理评估：这项技术有助于发现员工的隐藏潜力。它比以前的工作更重视员工的未来表现。此方法分析了七个主要组成部分，包括领导技能、人际交往能力、智力特征、个性特征、认知能力、情商以及其他类似技能。

在此过程中，由合格的心理学家进行各种测试，例如深度访谈、讨论、心理测试等。例如，在与挑剔的客户打交道时，可以确定员工的说服技巧、情绪和行为反应。

优点

• 与其他方法相比，它易于发展。
• 它提供了关于员工潜力的准确可衡量和客观的数据。
• 适合大型企业和害羞或内向的员工。

局限性

• 这是一个耗时的过程，并且高度依赖于心理学家的视角。
• 结果的质量可能很差。
• 它可能导致员工紧张和焦虑，从而扭曲结果。

3. 强制分布法：在此方法下，将特定百分比的评分给予特定类别或百分位的员工。绩效评估设计和格式有助于确定类别数量以及要放入不同类别的员工百分比。例如，量表的最高 10% 分配给绩效和功绩杰出的员工，20% 分配给良好，10% 分配给一般，依此类推。

优点

• 此方法消除了评估者的偏见。
• 使用不同评估者并使用不同量表可以通过根据预先确定的方法使用该方法来消除

局限性

• 在薪资管理中，该方法可能导致员工士气和生产力下降，并增加员工的缺勤率。
• 如果员工的职位低于预期，他们可能会对工作感到沮丧。

4. 行为锚定等级量表 (BARS)：在此方法下，对绩效评估的定性和定量方面进行衡量。使用锚定的数字示例，根据行为示例来比较员工的表现。使用多个BARS 陈述来描述员工的日常行为。这些预先确定的标准完美适用于个人的角色。

优点

• 它消除了与结构无关的变异，并更多地关注具体和可观察的行为。
• 它减少了偏见，并使过程公平。

局限性

• 在评估中存在主观性的可能性很高。
• 高度依赖经理和上级。
• 这是一个耗时的

5. 核对表和加权核对表：在此系统中，经理准备了大量描述工作的陈述列表。这些陈述被置于特定的权重或等级值之下。在评估员工时，经理将该陈述提供给员工，该陈述最能描述其工作和行为。然后，评估者对所有陈述的权重进行平均，以获得评分表的最终分数。为每项工作都制作了一个核对表。法官按其价值对所有这些陈述进行分类和加权。

优点

• 这是评估员工绩效中最常用的方法。

局限性

• 这是一项耗时且昂贵的
• 为了区分积极和消极的问题，评估者可能会表现出一些偏见。
• 对于经理来说，根据员工的贡献、特征和行为来分析、组合和加权陈述可能很困难。

6. 关键事件技术：在此方法下，经理准备了一份包含员工非常有效和无效的行为和实践的陈述列表。此列表决定了员工在各种情况下的行为，即差或优秀。经理会维护每个下属的日志以及员工行为的关键事件。在绩效评估时，即在评估期结束时，这些事件被用来确定员工的表现。

优点

• 此方法消除了近因偏见的缺点。
• 可以对员工的表现进行深入讨论。

局限性

• 积极属性被忽略了消极属性。
• 此方法进行非常密切的监督，这可能会让任何员工感到不适。
• 这种密切的监督也可能导致年度报告中充满投诉。
• 经理记录大量事件可能是一项艰巨的任务。

7. 360 度评估：在此多维度方法下，通过从经理、客户、同事和直接下属那里获取反馈来进行评估。这种方法消除了绩效评估中的偏见，并提供了员工能力清晰的图景。360 度评估有五个组成部分：

• 自我评估：此方法有助于员工审视自己的表现、优势和劣势。通过这种方式，它增强了员工的信心和动力。但自我评估的一个主要缺点是它没有遵循正式的程序，这可能导致宽容、偏见和善变。
• 管理评审：这是最主要、最广泛使用的评估类型，在此类型下，经理提供绩效评审。这些评审基于高级经理对团队的评估以及主管对员工的评分。
• 同行评审：同事是员工最相关的评估者。下属同事提供的评审有助于确定其合作、领导、团队合作、和谐等技能。但有时，同行可能会因为友谊或敌意而偏袒。这是此方法的一个重大缺点，因为它可能会扭曲最终结果。
• 下属评估经理 (SAM)：此评估系统是向上移动的。这是一个专门的步骤，在此步骤中，报告者从经理的角度使用独特的视角。然而，由于下属担心报复或不愿报复，该方法可能效率不高。
• 客户或客户评论：在此评论系统中，包括两种类型的客户：内部和外部。内部客户包括组织内的产品用户，外部客户包括不属于公司但经常与员工互动的那些人。客户评论显示了员工工作产出的真实图景。

优点

• 让员工了解其绩效标准，并鼓励他们进行自我发展。
• 它促进咨询、启动指导和职业发展活动。
• 帮助下属获得关于其工作的恰当反馈。

局限性

• 360 度方法的一些主要缺点包括评审中的宽容、无效的计划、文化差异、错误的反馈和竞争。

绩效评估的其他工具

1. 人力资源（成本）会计方法：在此方法下，根据公司从其工作中获得的金钱利益来决定员工的表现。为此，将重新培训员工的成本（对公司的成本）与他/她产生的金钱利益（贡献）进行比较。
   在此方法评估过程中，会使用各种因素，如质量、人际关系、单位平均服务价值、间接费用等。此方法的一个主要缺点是它高度依赖于成本效益分析和审查者的记忆。该方法适用于小型或新成立的企业。因为在这样的企业中，一名员工会影响成功。
2. 评估中心法：德国军队率先引入了评估中心法，但为了适应当前环境进行了许多修订。此方法有助于员工了解他人观察和影响的真实形象。它评估员工当前和未来的绩效。
   员工在评估过程中会进行许多社交模拟练习，这些练习决定了他们在角色中的成功。这些练习包括公文筐练习、角色扮演、非正式讨论、决策问题、事实调查练习等。此方法的一个主要缺点是它耗费大量时间和金钱。
3. 评级：此方法有助于雇主识别员工的各种技能水平。这些技能包括团队合作、沟通、注重细节等。可以使用1-5、A-F 或从不可接受到优秀的量表来衡量。然而，此方法并不总是适用，因为它具有主观性。如果单独使用，它可能会影响结果，并且可能不可靠。
4. 目标管理（MBO）：在此方法下，经理和员工共同制定计划、沟通目标、识别和组织以在评估期间集中精力。在规划目标后，经理和下属会讨论实现目标的进展和可行性。此方法通过SMART（代表具体、可衡量、可实现、现实和有时限）来验证目标。除此之外，下属的目标也与组织目标相匹配。最终，员工的绩效由其结果来评判。
   将 MBO 纳入绩效评估过程可提高员工的承诺，使其思维面向未来，并有助于实现目标。此方法适用于任何规模的企业。它有助于分析管理者、总监和高管的定性和定量产出。但除此之外，该方法的一个显著局限性是它具有不足的公司目标。该过程还缺乏高层的参与。
5. 基于特质和行为的评估：基于特质的评估侧重于构成员工个性的特征。它们包括创造力、自信心和外向性。例如，作为客户服务提供商工作的员工如何与客户打交道。有时，这种类型可能非常主观，并忽略同样重要的特征。有些性格特质是可发展的，因此围绕它们设定目标变得很困难。
   另一方面，基于行为的评估侧重于发现员工执行特定任务的能力。这有助于确定定量任务的表现，并找到最有能力被晋升或奖励的员工。行为评估提供了评估绩效的标准和相对客观的方法。