集体决策的优缺点

决策

决策是指在行动过程中，从一组替代方案中选择一个方案以实现目标的活动。

决策的基本特征

• 它是一个人类过程，在很大程度上需要运用头脑。
• 最终过程之前有推理和审议。
• 涉及时间维度和时间滞后。
• 它有一个目标，并且决策是基于目标或目的而做出的。
• 这是一个从给定替代方案中选择行动方案的过程。
• 决策还涉及定义问题和进行探究。

小组决策

在小组决策中，成员们相互交流，讨论问题，并达成结论。在小组决策中，相同或不同级别的管理人员坐在一起，思考问题，共同审议信息，敲定备选方案，并共同承担决策责任。

公司的董事会是小组决策的一个显着例子。这些小组负责公司的关键决策，包括关键政策决策、建厂和合资。在中低层管理人员层面，可能有来自相同或不同部门的执行委员会来集体决策，包括协调委员会、采购委员会等。

公司由个人和群体组成，非正式和正式群体都必须决定如何解决他们的问题。决策可以通过共识或简单多数来达成。共识意味着所有小组成员同意并赞成提议的决策。相比之下，多数意味着多数小组成员同意要达成的决策就足够了。

小组决策的技术

一些小组决策的技术包括：

• 头脑风暴
• 名义小组技术
• 德尔菲技术
• 质量圈
• 鱼骨分析技术
• 共识映射技术

1. 头脑风暴

头脑风暴的主要目标是产生想法而不是分析想法。Alex F. Osborn 被认为是这项技术的开发者。参与头脑风暴的成员范围从 5 到 10 人。他们坐在教室里，通过自由交流产生想法。团队领导确定问题并向团队成员解释，以及需要遵守的规则。所有这些想法都写在黑板上供大家查看，以便他们能够改进。

头脑风暴会议期间遵循的基本准则如下：

• 禁止批评
• 想法数量越多越好
• 寻求成员的组合和改进
• 自由思考总是受欢迎的。想法越疯狂越好。它比想出想法更容易记录下来。

头脑风暴的概念对军队、机构以及政府和非政府组织非常有益。他人的想法可能会触发其他成员提出更多想法。理想的头脑风暴会议的持续时间为 40-60 分钟，但头脑风暴会议并非百分之百有效，它有一些局限性。

• 当问题不清晰和复杂时，它无效
• 如果邀请外部专家，这是一种昂贵的技术
• 它可能会产生肤浅的想法或解决方案
• 安排会议是一个耗时的过程

3. 名义小组技术

当采用相当多的创新和想法产生时，就会应用这项技术。名义小组仅在成员在做出决定前很少交流时存在。这是一种结构化的技术，通过以下过程展开：

• 将大约六到十名参与者召集到一起，并陈述他们的担忧。
• 他们独立地构思解决方案，通常写在纸上。
• 他们的想法、观点和见解以结构化的形式共享。在这种技术中不进行讨论。
• 有几分钟时间可以提问，这些问题仅用于澄清。
• 小组成员通过秘密投票单独指定他们对最佳备选方案的偏好。
• 宣布小组决定。

这项技术主要有两个优点：

• 没有任何成员占主导地位的可能性。
• 它有助于克服小组成员之间权力地位差异的负面影响，可用于寻找问题以产生更多想法。

该技术的一些缺点是：

• 它限制了创造力。
• 成员可能会感到愤怒，因为他们没有机会从思想的交叉受精中受益。

3. 德尔菲技术

它是由兰德公司开发的一项技术，用于收集专家意见以用于制定预测。它包含 4 个步骤：

• 从公司内外抽取有关特定问题的专家小组。
• 要求每位专家做出匿名的预测或预报。
• 向每位专家提供关于已回答问题的其他专家的综合反馈。
• 专家可以根据收到的反馈自由改变其观点。

该过程会重复多次，直到达成共识。这项技术应用于：

• 确定或开发一系列可能的备选方案
• 发现或展示导致不同判断的信息的潜在假设
• 要求可能就受访者群体达成共识的信息
• 就跨越广泛学科的主题进行相互关联的判断，以及
• 教育受访者群体了解该问题的不同和相互关联的方面

这是耗时的，但可以通过使用电子邮件和电子通信来克服这一限制。

4. 鱼骨分析技术

这项技术是头脑风暴过程的一个变体；然而，它更具结构性和针对性。专家小组围成一圈坐着，中间只有一个空椅子。建议一位小组成员或领导者坐在中间的椅子上，分享他对问题的看法和他的解决方案建议。其他小组成员可以提出问题，禁止相互争吵。一旦小组的成员说完话并且他的观点被完全理解，他就会离开中间的椅子，并根据前面表达的观点发表自己的看法。成员可以根据坐在中间的成员提出的新想法和之前提出的想法向中间提问。分享在椅子和小组之间继续进行，直到每个成员轮流坐到中间的椅子上。

尽管他们对问题的看法不同，但所有成员都基于相同的信息工作。在所有专家都从中间椅子上表达完意见后，小组将讨论推荐的备选方案并达成结论。

5. 质量圈

这是一个由 8-10 名员工和主管组成的工作组，他们承担共同的责任领域。团队成员通常每周一次在企业工作时间、公司场所进行互动，讨论他们的问题质量，提出解决方案，检查问题原因并采取纠正措施。他们负责解决质量问题，并产生和评估他们的意见。然而，最高管理层拥有最终控制权，并对提出的解决方案做出最终决定。不假设员工可以分析和解决问题。因此，质量圈概念的一部分包括教授员工团队沟通技巧、测量和问题分析方法以及各种质量策略。

改善生产方法和质量的一些典型努力包括减少缺陷、停机时间、报废和返工，这可以带来成本降低和生产率提高。

多年来，质量圈技术不断完善。现在，它的追随者得到了认可。预计缺陷、报废、返工和停机时间也将带来成本降低。

实现以下目标：

1. 全面提高企业生产产品质量。
2. 提高企业生产方法和生产力。
3. 参与质量圈的员工的自我发展。
4. 鼓励员工的创新思想。
5. 通过在组织中发展团队合作来提高员工士气。质量圈不仅在日本和美国，在包括印度在内的许多其他国家也得到了广泛认可。组织质量圈的经验令人鼓舞。据报道，它们取得了以下优势：

(一) 质量圈已被证明是提高生产力、提高质量和减少浪费的宝贵工具。

(二) 在日本和其他国家成立质量圈有助于在产品和技术方面取得多项创新。

(三) 质量圈有助于培养参与者，因为他们被鼓励提出创新想法并找到改进产品质量的新方法。

个人与小组思维

小组决策通常比个人决策更好，原因如下：

• 丰富的知识和专业知识库：在个人决策中，智慧和专业知识仅限于个人，而在小组决策中，每个成员都带来不同的专业知识，这会反映在决策中。
• 想法和替代解决方案的数量：小组可以提出比个人更多的想法。由于小组成员拥有不同的背景、文化、观点和宗教，他们提出比其他人之前未曾想到的更好解决方案和备选方案的可能性更大。
• 警惕性：假设小组成员比个人更警惕。当出现一些问题时，个人不可能从所有角度看待。
• 个人偏见：个人可能会因其偏见而做出错误的决定。由于小组决策涉及多人，个人偏见的可能性趋于消除。小组决策的结果更加可靠。

小组决策的优点

• 多样化的专业知识：对于跨职能团队，小组成员可能在不同领域拥有专业知识。这将允许从多个角度深入检查问题。由此产生的决策将是全面、理性且详尽的。
• 广泛的知识基础：小组成员的知识基础将比个人大。
• 参与：小组决策模式允许所有参与决策的人员参与。这将给参与成员带来满足感和责任感。
• 消除偏见：决策中的偏见范围已最小化。偏见会潜入个人决策机制。
• 培训：小组决策模式可以用作新成员学习决策和沟通技巧的新方法的培训场所。
• 有效实施：小组决策的实施效果很好，不会遇到很多障碍，因为所有小组成员的观点都得到了考虑。

小组决策的缺点

• 耗时：小组决策是一个耗时的过程，因为它涉及到听取在场每个人的观点并将其纳入考虑。小组成员之间更大的分歧将花费更多时间。
• 领导者主导：有时，小组领导者试图主导讨论过程，决策往往会变得有偏见。
• 社会压力：小组成员可能为了达成共识而同意，因为存在不成为异类的社会压力。
• 目标冲突：当团体目标与组织目标发生冲突时，决策结果对组织的利益非常不利。
• 压制异议：小组决策可能会变成“群体思维”。在这种情况下，为了实现完全共识，小组成员可能会压制不同意见的动机或评估其他备选方案。自然，该决策的有效性将值得怀疑。
• 冒险转移：小组决策可能比个人决策更有风险。这是一个集体的呼唤，小组可能会被诱惑做出比情况所要求的更冒险的决定。