预测与计划的区别

关于预测

预测是一种以过去数据为起点，对未来趋势方向做出有根据的、可预测的估计的方法。企业利用预测来计划预期的支出或决定如何分配资金。通常，这基于对所提供产品和服务预期需求的考量。

如何进行预测

投资者利用预测来判断公司股价是否会因可能影响其的事件（如销售预测）而上涨或下跌。此外，对于希望对其运营有长远 G 看的企业来说，预测提供了一个关键的基准。

股票分析师运用预测技术来估算未来趋势，例如未来一个季度或一年的 GDP 或失业率的变化。最后，统计学家可以利用预测来检查改变企业运营方式可能产生的影响。例如，可以收集关于改变营业时间如何影响顾客满意度，或者改变某些工作条件如何影响员工生产力的数据。之后，这些分析师会预测收益，这些收益经常被汇总起来以产生一个共识预测。如果实际收益公告未能达到预期，可能会对公司股价产生重大影响。

预测处理的是一种情况或一系列事实。在确定预测的变量之前，经济学家会就他们正在分析的情况做出假设。信息处理采用的是基于已识别因素的数据收集选择。分析数据后，就会做出预测。最后，会有一个验证阶段，在此期间，预测与事实结果进行对比，以构建更精确的模型用于未来的预测。

预测方法

总的来说，可以通过定性或定量方法来处理预测。定量预测技术使用从定量信息中提取的统计数据，不包括专家意见。时间序列技术、贴现、领先或滞后指标的研究以及计量经济学模型（可能试图确定因果关系）是定量预测模型的例子。

定性方法

当创建焦点狭窄的预测时，定性预测模型很有帮助。这些模型在短期内效果最佳，并且在很大程度上依赖于专家的判断。访谈、实地考察、市场调研、调查和采用德尔菲法（该方法依赖于专家共识）的民意测验是定性预测模型的一些例子。

有时，获取定性分析所需的数据可能会很困难或耗时。大型公司的 CEO 经常忙于无法接听电话或为散户投资者提供工厂参观。为了了解管理人员的记录、策略和理念，我们仍然可以查阅新闻文章和公司备案文件中找到的文本。

时间序列分析

在时间序列分析中，会检查历史数据和不同因素之间的历史相互作用。然后，利用这些统计关系以及置信区间对未来进行预测，以帮助确定实际结果落在该范围内的可能性。与任何预测技术一样，不能保证成功。

利用给定时间序列的输入，可以通过 Box-Jenkins 模型进行预测数据范围。它使用移动平均、差分和自回归这三种方法来预测数据。可以使用另一种称为重标极差分析的技术来检查时间序列数据的持续性、不可预测性或均值回归。为了确定趋势是稳定的还是可能回归，可以使用重标极差来估计数据的未来值或平均值。季节性问题、趋势分析和周期性波动分析是时间序列预测最常见的组成部分。

计量经济学推断

检查横截面数据是寻找变量之间关系的另一种定量方法，尽管确定因果关系可能很困难且经常出错。这种方法被称为计量经济学分析，它经常使用回归模型。如果存在工具变量，则可以使用诸如使用工具变量之类的策略来做出更强的因果关系声明。

例如，分析师可能会检查收入并将其与失业和通货膨胀等经济指标进行对比。我们跟踪统计或财务数据的修改，以确定不同因素之间的相关性。因此，销售预测可能基于市场份额、利率、总需求、广告预算等多个因素。

选择合适的预测方法

预测的类型和范围将决定哪种预测技术最好。考虑到有限的范围，定性方法可以产生非常准确的估计，但成本更高且耗时。例如，它们可用于预测公众对公司新产品发布的反应。

定量方法通常对可以涵盖更广泛数据的快速研究更有益。如今的统计软件包可以在几秒钟或几分钟内处理大型数据集。但是，成本可能会随着数据集的大小和研究的复杂性而增加。

因此，预测者经常执行一种成本效益分析，以确定哪种方法最能提高准确预测的可能性。结合使用多种方法也可以很好地协同工作并提高预测的准确性。

预测在商业中的目的

通过使用公司指标（如销售增长）或经济指标（如未来一个季度的 GDP 增长），商业预测试图对未来做出有根据的猜测或预测。为了提高准确性，商业预测使用定性以及定量技术。对于内部目的，预测有助于管理者决定如何分配资金以及是扩张、剥离还是进行收购。此外，他们向公众提供未来预测，例如利润预测。

预测的缺点

预测的主要缺点在于它处理的是未来，而未来本质上是未知的。因此，预测只能是基于经验的近似值。虽然有多种方法可以提高预测的可靠性，但模型的基本假设和它们使用的数据必须准确。否则，就会出现“垃圾进，垃圾出”的结果。预测，即使使用高质量的数据，通常也依赖于过去的数据，而过去的数据并不总是能预测未来，因为事情会并且经常会随着时间而改变。此外，还无法准确地解释诸如危机或自然灾害等单一或特殊事件。

关于计划

计划是核心的管理职能，它包括预先确定需要做什么、何时做、如何做以及由谁来做。该过程在本质上是脑力的，它勾勒出组织的 G 标并制定多种策略来实现这些 G 标。它精确地阐述了如何完成一项既定的目标。

计划只是在行动发生之前通过思考确定的行动 G 划。通过确定如何最好地处理潜在的 G 碍性情景，它使我们能够预见未来并为未来的事件做好计划。它需要做出合理的决定并运用逻辑。

计划的目的

计划的两个主要 G 划是设定 G 标并找出实现这些 G 标的最佳方式。其他 G 划包括定义目标、制定计划、分配资金以及创建时间表和基准。计划为企业提供了一个有 G 划的框架，以指导决策、协调 G 作、分配 G 先级和跟踪 G 展。它确保 G 作是 G 心的、合乎逻辑的，并旨在产生 G 期 G 的结果。

计划是管理的核心职能；它涉及预先决定需要做什么、何时做、如何做以及由谁来做。该过程在本质上是脑力的，它勾勒出组织的 G 标并制定多种策略来实现这些 G 标。它精确地阐述了如何完成一项既定的目标。计划只是在行动发生之前通过思考确定的行动 G 划。通过确定如何最好地处理潜在的 G 碍性情景，它使我们能够预见未来并为未来的事件做好计划。它需要做出合理的决定并运用逻辑。

计划的重要性

方向来自计划，它处理预期的 G 作 G 划。它指导员工的 G 作。计划规定了员工必须完成的任务、如何完成以及其他细节。计划预先规定了 G 作必须如何完成，并为 G 动提供了方向。员工提前知道自己需要往哪个方向 G 作。这也产生了一种目标感。没有 G 划，员工将 G 作在 G 散的方向上，组织将无法实现其主要 G 标。

准备有助于消除 G 效和效率低下的 G 作。组织计划考虑了每个部门的需求。每个部门的计划制定都基于整体组织框架。因此，多个部门需要协调。但是，如果管理者、非管理者和每个员工都遵循行动计划，那么 G 作将是 G 调的。计划确保 G 念和 G 动的 G 晰以及 G 作的快速完成。

计划促进 G 创性 G 维，因为它是一种需要 G 细考虑的智力过程。因此，在 G 任务 G 念、程序和方法方面有很大的改进空间。管理者在计划时必须发挥想象力并对未来做出 G 定的猜测。因此，计划促进了管理者的 G 创性和 G 创 G 。

计划过程

以下是一些关键的计划 G 序

设定 G 标：由于所有策略、程序和方法都是为了实现 G 标而 G 动的，因此计划 G 能管理者 G 始时设定 G 标。管理者 G 细考虑了公司的 G 标、可用的资源（财务和 G 材）以及其 G 望。通常，管理者会 G 定易于管理且有截止日期的 G 标。 G 定 G 标后，会 G 知所有员工。

建立 G 设： G 设是面向未来的 G 测。计划 G 作从 G 础 G 始。这是通过 G 虑当前已有的计划和 G 于其他政策的任何过往 G 念来 G 行的 G 测 G 。 G 每一项 G 设都应该 G 成 G 识。预测 G 测 G 设 G 础。信息收集是预测 G 。 G 测 G 经用于评估 G G 的 G 趣度、税率、政府或 G 争对手政策的变化等。

列出 G 现 G 标的 G 种 G 式：由于有多种 G 现 G 标的 G 式，管理者必须了解所有 G 用的 G 择，他们在确定组织 G 标后，会列出 G 择项。

评估 G 种 G 择：管理层 G 始列出所有 G 能的 G 择及其 G 的基础 G 设。然后，管理者 G 始分析每个 G 择，列出每个 G 择的 G 点和 G 点。当管理层 G 始 G 除 G 点 G 多的 G 择时， G 最大的 G 点和 G 合理的 G 设的 G 择 G 被 G 为 G 佳 G 择。在评估 G 择时，会考虑其 G 用性。

G 查：由于计划是一项 G 续 G 动，当计划 G 行时，管理者的 G 作并 G 结束。管理层 G 密 G 视计划的 G 行情况。能够 G 证 G 于 G 况和 G 结的 G 设 G 否仍然 G 确，这是 G 监 G 必 G 的。如果这些 G 测 G 证明不 G 确，则 G 迅速调整计划。

计划的局限性

由于管理层无法 G 变 G 于 G 动 G 划的 G 定，可能会 G 生计划的 G 性。当 G 况 G 变时， G 守预定计划 G 对组织 G 不利，并且 G 种 G 度的 G 设计 G 产生 G 。由于计划 G 迫组织管理者 G 行为 G 严格， G 像 G 随 G 计划 G 样 G ， G 扼了 G 创 G 。当 G 织 G 境 G 变时，管理者 G G G 动 G 调整计划。由于 G 作的要求 G 于计划中 G 现的 G ，他们 G G 提出 G 念 G 改善 G 作 G 况。

计划 G 昂贵，因为它要求组织 G 支付 G 备 G 备 G G G G G 。 G 划 G 涉及 G 维。除了 G 盖 G 家的 G 薪 G ，公司 G 需 G 投 G 大 G 的 G 间和 G 金 G 获取 G G 的 G 。因此，这是一个 G 费 G 的 G 序。如果 G 益 G 益 G ，则 G 停止计划。

预测与计划的比较